“Conflict” (冲突)一词中文的解释之一是危机，由两个字组成，一个是危险，另一个是机会。像中文翻译一样，冲突既可以带来新的成长、新的机会、新的视角，又易引起破坏、死亡和停滞等危险。处理冲突的不同方式会造成不一样的结果。我们不必争论这个老生常谈的解释的合理性，而是言归正传。

冲突没有好坏之分，冲突就是冲突。不论何时，只要有两个或者更多的人在一个亲近的范围内一起生活或共事时，就会发生冲突。以扫和雅各、亚伯拉罕和罗得、大卫和扫罗、《使徒行传》6 章中希腊的寡妇们和使徒、保罗和巴拿巴等等，他们之间都有过冲突。认为被圣灵充满的基督徒之间就不会有冲突，这种想法不是出于无知就是过于单纯。按 百师母 的话说: “如果两个人的想法完全一致，那么一方的存在就是多余的。”

我们彼此是多么的不同。男性和女性、外向型和内向型、乐天派和暴躁型、生育率高峰期出生的人和生育率骤降期出生的人、养生型和吃货们、骑士队的粉丝和勇士队的粉丝等。我们真的不一样。虽然我们对神有相同的爱，但是我们带到这个团队里有不同的价值观、目标、期望、对时间的看法、如何花钱、兴趣爱好和生活方式。

难怪我们有冲突。

许多宣教士离开工场，不是因为准备不足，或者缺乏训练、缺乏资金、生病、家具陈旧或者食物乏味，而是因为与同工的关系不好。最能损害同工生活的是同工团队中的冲突。这会使他们生活痛苦、失去动力。耶稣曾说藉着门徒的合一，世界才会知道祂是从神而来(约 17:3)。只有彼此相爱，别人才能认出我们是祂的门徒(约 13:34, 35)。学会处理冲突不仅是一个好的管理工具，对同工团队的健康和发展也至关重要。

在《人际冲突》(Interpersonal Conflict)一书中，作者 Hocker 和 Wilmot 提出了一个经过深思熟虑的对“冲突”的定义:“冲突是因为意识到无法调和的目标和稀缺的资源，以及对方阻挡自己实现目标，从而导致互相依存的双方表达出来的矛盾”。如果出现了真正的冲突，那么定义中的任何因素都不可或缺。

但是要记住:组织冲突和人际冲突是不同的。有些组织冲突可能很健康，因为它保持了事工的平衡并推动了发展。例如，是强调传福音还是带门徒之间的张力，或者事工中是“事”还是“人”更重要的张力将使同工团队保持健康的平衡。

冲突通常不止一个原因。冲突来源于个人的缺点、未处理的问题、不同的期望、性格差异或不同的行为方式。在一个同工团队中，参与决策和做决定的人数就决定了潜在的冲突是否会激增。讽刺挖苦、怨声载道、自以为义、想法偏激只会使事情更糟。以下一些例子说明了冲突的原因:

? 对工作时间、工作质量和数量的期望和假设不同;

? 对真理、对错认识的差异;
? 对权力的观点不同;
? 对什么是重要或不重要的价值的不同取向;

? 对于认定的或未知的规则的违反; 嫉妒、贪婪和骄傲(雅4:1-3);
? 影响到别人却不自知的地方;
? 不同的工作方式;

? 误解;
? 自以为是;
? 未满足的需要或者渴望;

? 不敏感的言语。

不论冲突的实际内容是什么，在任何冲突中都存在着两个因素。

第一，内容目标，即冲突各方想要什么。可以在纸上把对内容的目标列出来，然后彼此讨论、争论、研究、由证据和同意/反对的列表等支持。

第二，对关系的目标。这目标定义了在彼此的关系中我们的身份。长远来看，关系目标比内容目标更有价值，除非你对关系一点也不在乎。我们要学会保持或者扩大这一关系。把冲突管理当作一个加深彼此关系的机会。选择成为意见不同的同事而不是敌人。

关于关系，要谨记:任何人际冲突的核心都涉及尊严和权力的问题。所有的冲突在一定程度上都在关系的这两个层面上挣扎。同工和学生很多时候只是要知道你是否重视他们。内容目标只是一个权力和价值表达的舞台。如果冲突都被放在“输或赢”的背景下，那么你的同工就会认为自己要么是赢家，要么是输家。

如果冲突双方对结果不满意或者视冲突的结果为自己的失败，那么冲突就是有害的。未解决的冲突、滥用权柄、或者对同工不尊重或不为他们考虑，都会生发苦毒之根。如果你消除和减弱同工的价值和重要性，就会埋下轻视和苦毒的恶果。你也许会取得一次战役的胜利，却会失掉整个的战争。

作为同工团队的领袖，如果意识到同工很多时候只是希望被聆听和被理解，你会受益匪浅。他们需要知道自己被关爱、被看重、被完全地接受，他们比所作的工作更有价值。越稳固的关系能解决更多的冲突。人们越觉得可以安全地发表不同意见(因为权力和自尊没有悬挂在天平的两边)，交流和沟通就会越真诚。冲突可以作为关系状况的指示器。如果人们的意见和观点被认可，被接受，但却没有感到自己被重视，那么冲突就不可避免。

以下是一条重要的观察结论:“如果同一类冲突发生了三次，那么就不是表面的冲突，而是彼此的关系问题”。(Hocker 和 Wilmot)关系的矛盾常常被掩盖在事件的冲突之下。

对待冲突的方式有多种，可以 ：

1)忽视冲突，希望它会自然消失;

2)把冲突神圣化或者属灵化;

3)不承认冲突的存在;

4)发怨言;

5)尽量避免;

6)卷铺盖回家; 

7)最糟的做法，

用攻击的方式消极回应，有意识的或下意识的暗中或蓄意破坏对方的计划或活动。上述提到的方式可能会延迟冲突，但是却没有解决冲突。要解决冲突，我们就不惜冒着“伤到”他人的危险(因为忠言逆耳)，同时希望这种冒险值得。亨利.克劳德(Henry Cloud)曾解释在解决冲突中“伤到”和“伤害”的不同。

假设一名牙医在开牙床时，他“伤到”了你但没有“伤害”你。吃糖果决不会疼，不会“伤到”你但却会“伤害”。如果我们爱他人，我们就会正面地处理冲突。为了医治和成长，我们甘愿冒这个险。箴言 27:6 说:“朋友加的伤痕，出于忠诚;仇敌连连亲嘴，却是多余。”

卷入冲突时一些有帮助的见解

?  在处理问题之前先处理情绪。首先问自己:“这个人在害怕什么?这种害怕如何引起了他的愤怒?是失了自尊，还是丢了权力?他的什么目标被阻拦了?他害怕失去什么?”有时候人们完全是因为其他事的沮丧，而将情绪发泄在眼前的冲突中。例如，新的女同工可能会问:“我们为什么要在周五开周会呢?我觉得这很愚蠢。”你的第一反应肯定是告诉她这个决定背后铁板钉钉的原则。实际问题可能是她想空出周五下午，这样就可以有个大周末和远在百里之外的男朋友约会。

?  为自己的情绪负责。学着用第一人称“我”来表达自己的情绪，而不用第二人称“你”来指责对方(这常常会加剧冲突)。我们也许无法避免冲突，但可以选择如何回应冲突。不说诸如:“你迟到了，我很生气”之类的话，而是说:“我等人时很容易失去耐心，我讨厌等人。”

?  当对方愤怒时，让他们表达消极的信息，而不是让他们闭嘴。要说:“关于这件事，我需要知道更多。”或者“我从不知道你是那么想的。”或者“你怎么得到这个结论呢?”要允许别人表达愤怒。

?  首先寻求理解别人，再寻求被理解。常常说:“让我先听你说。”找出对方解决这个问题的关注点是什么。“我们怎么能解决这个问题?”尽量建立共同的目标。“你的目标是什么?”他们的希望可能与其目标有差距。你也许无需实现他们目标就能达到他们的期望。

?  被聆听。询问对方是否愿意听你讲话:“我一直在听你说，可不可以停一下，听听我的看法。”

?  说出自己的关注点、目标和你的担心。

?  尽量避免被告/原告式对话，少用高压方式或评估的语调，如“作为你的主

任......”

?  永远不要说“你不应该生气”。因为情绪是一个事实。

?  重复表达你希望你们能共同努力来解决问题。要以解决问题为首要而不是加

 剧矛盾。你的目标不是赢而是解决。

?  考虑如何能双赢。学着说:“不如我们先停一下，等到大家能找到让双方都满

意的方案后再沟通。你同意吗?”向对方询问共同解决问题的建议。总是以

解决问题为首。

?  结束时可以说:“我希望不再重蹈覆辙，我们可以从今天的事中学到什么

呢?”

冲突管理有四种结果:

1) 妥协，各方都有取有舍。

2) 一方占优势或者一方妥协，即一方放弃自己的想法，满足对方。

3) 合作，双赢的结局，双方都得到了自己想要的结果。

4) 没有结果，双方没有任何收获地分开。

任何形式的冲突管理的目标，首先是达成一项明智的协议，一项公平、持久和考虑各方利益的协议;第二个目标是要发展关系，促进未来的团队工作和冲突管理。

解决过程和剩余效益可以像解决方案本身一样有益。这表现在以下几方面:

? 双赢的解决方案是协作性的，方案本身比任何单独的方式要好。
? 通过冲突可以更好地认识自己和他人。自我认知常常来自于冲突和矛盾中。

? 交流是表达冲突和解决冲突的方法。

交流对于建立亲密关系是必不可少的。人们之所以不能建立亲密的关系，是因为他们不知如何解决冲突。建设性的危机在发展人际关系中扮演重要角色。

如果冲突是建设性的，那么就可以观察到下列多项或全部要素:

? 每个人都会觉得更兴奋——更有活力和精力

? 每个人都会更愿意行动，而且是更有建设性的行动;

? 每个人都对自己有更清楚的认识，更有价值感;

? 每个人都感到与他人有联结。

相反，非建设性的冲突解决方案会产生全部相反的结果。

不论冲突是谁的过错，圣经首先把责任放到意识到冲突的一方。不论是有人“得罪了你”或者你看到了他人的“过犯”，你就要凭爱心去、私下地去、温柔地去、谦卑地去。最难的就是“去”，因为害怕被拒绝。但是作为校园事工主任，DaveEnglish 曾说过:“害怕被拒绝的感觉是绿灯，不是红灯，反而催促我们必须去。”

1)  清楚地定义问题。在处理表面问题之前先处理情绪的问题。界定各方的利益，区分实际要求和愿望。如果不了解自己想要什么，就无法得出解决方案。

2)  使双方都认同对问题的定义。定义各方都认同的原则是什么。哪里最容易达到一致，就从哪里开始。

3)  挖掘变通的解决方案。

4)  定下选择方案的标准。首选的方案应做到双赢，虽然这经常难以实现。

5)  通过合作或谈判选出合适的方案。

6)  如果找不到合适的解决方案，可以寻求第三方仲裁，找到最公正的方案。

7)  双方总可以达到一个共识:保留各方的不同意见，然后分手。

虽然我们能从冲突中学到很多功课，但即使我们不想要冲突，这样的学习机会也都不少。冲突常常是因为不同的期望而引起，所以藉着对沟通、书面规则和期望作一个良好的计划，就会大大减少冲突的数量。这样也使你的团队可以从一致的价值观开始工作。提前计划。常常肯定团队成员的价值并就此与他们沟通。