我们异象的实现及组织目标的完成需要有领导能力的属灵领袖。每一项事工的达成也越来越依靠带领能力。

没有敬虔的领袖，我们就无法开拓新的校园事工、地铁周边事工，无法填补各区、全国、乃至国际上空白地区的事工，也无法接触到每个校园的每个学生。

如果说一项运动的扩展速度是由其领袖发展速度决定的话，我们就必须刻意地去吸引、发展、使用和留住领袖。发展领袖的工作应当由“可有可无的”成为“必要的”，从“偶然的”成为“刻意的”。

在我们的服侍机构中，我们对领袖有以下三种分类：

1. 小组领袖（leaders）——带领个人或小组的人，可以是学生领袖或同工。

2. 部门领袖（Leaders）——在某一部门里的带领同工（校园队长，副队长，实习同工的队长等）。

3. 领袖（Leaders）——在历史中扮演特别角色的人，如白立德（Bill Bright）、阮伯斯（Rabs）、葛培理（Billy Graham）等。

以上三种领袖中，我们特别注重培养“部门领袖”——那些在复杂多变的事工中能担任带领职分的人。

关于领袖的基本前设

- 我们都在成长。在任何带领领域中，没有人已经完全。我们都需要恩典。

- 个人的领导能力不能超乎其属灵生命之上。

- 个人的属灵生命只是一个因素，它无法弥补其他方面的不足，如社交、智力或情感方面。

- 一个健康且不断成长的属灵生命是必须的、基本的，但并不足够。缺乏属灵生命必然导致失败，但有了它也不保证成功。所有的属灵领袖一定要有成熟的生命，但并非有成熟生命的人个个都是属灵领袖。

对发展领袖的模式的一些观察

- 我们相信：只要提供合宜的激励机制、训练课程和机会，绝大多数的同工都能成为有能力的“部门领袖”。

- 我们发展领袖的模式是指引性的（prescriptive），也是可以描述的（descriptive）。也就是说，它不是一项新事物，而是可以被归纳、被发现的既有事物。

我们所采用的模式就是藉着对众多有能力的领袖的生活及实践的观察而得出的。虽然某些方面对校园事工而言是独有的（如“与神的关系”和“成果”），但我们发现，有能力的带领者（除了纯粹的独裁者之外）在关系、角色、责任和成效这几个领域中都有相似的表现。

- 我们要除去领袖的神秘光环。我们对有能力的领袖所做的及所负责的事进行描述。当我们开始做他们所做的那些事时，便会发现我们在领导能力上的长进。

- 我们要求同工去带领，而带领并非仅仅是安排、监督或管理。事实上，团队领袖的工作被设计成：若不带领，就意味着失败。

发展领袖的模式

1.  与神的关系

一个有能力的属灵领袖应该有一个健康的关系网。其中要培养的最重要的关系就是与神的关系。

2.  与自己的关系

我们用以下的缩写DICE来衡量这个关系的健康与否。

-坚定的决心（Dynamic determination）

不计代价，完成任务。决心反映了一个人的激情，即心中坚信我所追求的是值得花费我最好的时间、才能和资源的。激情是从心而出，它最终会比你的地位和个性更能决定你的领导能力。

但要小心你付诸激情的那些事的数量。保罗说：“……我只有一件事（当然，之后他提到了三件事）……”。假如对每件事都满怀激情，我们就会沦于狂热，人们是不愿被一个狂热分子来带领的。

- 灵活的智力（Intellectual flexibility）

我们需要的领袖要有能力运用智力将所得到的想法和信息进行归纳总结、理解吸收及综合运用。

这是比基本智商更高的能力。这是一种能将局部联于整体、见木又见林的博学过程。在一个复杂多变的学生文化环境中服事的领袖必须有能力处理那些模棱两可、看似矛盾的信息，并从中把握出其含义。

我们寻找的不是那些只是索要能在校园里进行的节目单的人。我们寻找的是那些能够像研读圣经一样研读周围文化（观察、解释并有创意地应用），以致能决定在所处的环境中如何最好地进行服事的带领者。

- 品格（Character）

品格是可以获得信任和跟随者的能力。弗莱克林（Ben Franklin）这样定义品格：一种在做决定的情绪已过去很久之后还能做出正确决定的能力。基督徒的品格总是与效法基督相连。

- 情绪健康（Emotional well-being）

情绪上的健康包括在处理与自己、神以及世界关系中所表现出的有力、健康、稳定的自我意识。

如果一个领袖没有强烈的自我价值感，就会常常被团队成员的各种意见和建议所困扰。这样的团队必然走向失败。

情绪健康也反映在健康的人际关系当中。无论在成长的任何阶段，人们都愿意和那些情绪健康且不断长进的基督徒在一起。情绪健康的人在生活中是给予者，而非索取者。

且不论一名领袖的恩赐与能力，评估他/她的人际关系的一个基本标准往往是：“这个人对他/她所处的人群的生活和目标有贡献吗？还是在拖累他们？”

3.  与他人的关系

第三种关系是与他人的关系。以下是衡量健康人际关系的几个指标：

·合宜地邀请他人参与

·尊重他人

·允许他人作决定

·创造一个彼此信任的环境

·使他人对工作有归属感

·和同辈、上司、下属的关系融洽

1.   掌舵者（Direction Setter）

对组织的未来负有责任的人。作为掌舵者，你有责任说：“这是我们团队要达到的目标。这是我们的价值、异象和使命。”

一名领袖首先要问的问题是：“你知道你要去哪儿吗？”如果你无法设定方向，那就几乎不可能要求别人和你一起干。因为瞎子不能带领瞎子。带领的意义在于：在邀请别人跟你走之前，你自己必须知道要去哪里。

2.   发言人（Spokesperson）

把异象传递给组织之外的机构——如学校、社区、校园事工支持者、教会、工作人员等——的人。

3.   教练（Coach）

为达成未来目标而预备团队的人。教练负责建造团队。他/她不仅要充分发掘每个队员的潜能，而且还要把他们融入团队，以致能争取到成功的最佳机会。

掌舵者有责任为事工的未来设定方向；教练则有责任去发展和使用事工中的未来领袖（也包括学生）。教练的工作就如带领门徒一样，帮助人去渴慕正确的事并帮助他们达到目标。

你的工作就是用你的话语和愿望传达这样一个信息：我们事工的最好时光就在我们前头哩！这就是盼望。如果认为我们生活和事工的最好时光都已成往事，那岂不是一场悲剧？

4.   变革推动者（Change Agent）

在组织未来目标的亮光中寻求有用的、适应环境的改变的人。团队领袖区别于队员的特质是：带领者通常是变革推动者。

我们需要是那些不仅能管理现在，而且能塑造未来的领袖。变革推动者对现状常有一种健康的不满足感。对他们而言，现实与理想的差距催促他们采取行动。

我们并不是为了改变而改变，我们的改变、调整和创新都是为了更接近我们的使命。要认识到在一个不断变化的文化里，维持现状要比调整改变更加危险。

1.   传递异象（Vision casting）

传递未来远景，激励人们行动。传递异象是帮助人们越过琐事，看到终极目标，并帮助他们明白这个目标是值得追求并能令人满足的。

异象是带领整个旅途的第一步，它激励我们，让我们专心，它描绘出未来的图画，触动人心。

描述一个有力的异象能吸引人们甘心乐意牺牲时间、精力和各种资源去追求它。有能力的带领者要藉着分享异象来建造、交流和带领团队。

撒切尔夫人（Margaret Thatcher）说过：“我无法改变过去。政府部门中也有其他人在管理着现在。而作为一个带领者，我的特别责任在于照亮未来，并运用国人的支持来创造这一未来。”

敬虔的异象传递是从与神有正确关系的带领者心中发出来的。因为有关未来目标的异象应该是：

- 合宜的（Appropriate）——它必须与我们的身份相符

- 大胆的（Bold）——它要求牺牲或情感上的投入，它必须有新的突破

- 清晰的（Clear）——它必须清晰阐述目标和方向

- 渴望的（Desirable）——它必须是人们想要去做的。人们要说：“对，这正是我想要参与的。”它值得我们付出最好的……

- 激励的（Energizing）——它能激励并挑战我们，因为它在呼唤我们里面最好的东西。它不是耗费心神、重复无聊的。

- 可行的（Feasible）——它是与现实一致的

- 敬虔的（Godly）——它必须是合神心意的

2.   制定策略（Strategy Formulation）

藉着合乎现实的、智慧的方法来达成异象。策略是回答“如何做”这个问题的。这意味着能够把梦想变为行动计划。一个有异象的带领者要心存异象来处理每天的问题。异象赋予策略生命，使其有价值；策略则使异象得以立足于现实世界中，并使其成功。

3.   统合（Aligning）

统合是把人力资源和组织结构结合起来，用以执行策略，达成异象的能力。人们一起工作，分享异象，担负责任，彼此合作，以达成异象——这就是统合。经过统合的人们可以令人满意地回答以下问题：“你知道你要去哪里吗？”、“你能带我去那里吗？”

4.   激励（Motivating）

激励是挖掘人的核心价值，使其愿意参与合作去实现异象。考特（John Kotter）在《改变的动力》（A Force for Change）一书中写道：

“……激发产生高能量行动的能力和方向设定及统合一样极其重要。从某种意义上说，方向设定定下了事工的合宜道路，有效的统合让人们在这条路上前行，而成功的激励则保证人们有能量去克服这路上的障碍。”

对于我们试图衡量的成果要非常具体。我们的使命是：在充分的思考、祷告和反复调整的基础上，我们选择了用以衡量地方校园事工的四项成果——它们都与我们的使命宣言“把失丧的学生变成以基督为中心的工人”有关。这四项成果构成了我们的“成功标准”。

1.  接触（Expose）

我们让多少学生听到福音并对其有回应呢？我们给了哪些能够吸引他们的机会？如果神今天在某个学生的生命里作工，那我们有否广泛而频繁地撒网来接触到这个还未信的学生呢？

我们的使命是覆盖整个校园。如果大使命涵盖了整个世界，那我们的这部分岂能小于整个校园呢？若放弃校园的范围，则放弃了大使命。马太福音28:18-20一直是我们的导航之星。

虽然在2,000年的时间里大使命还未完成，但忠心的信徒一直都在为此努力。对整个校园事工的大目标促使我们去祷告，去信靠并寻求神的计划，以达成祂想要的甚于我们想要的。

当你拥抱这一覆盖整个校园的事工目标后，你就站在能帮助你实现异象的策略的瞭望台上了。如果我们事工带领者的异象仅仅在自己的社区里，而没有放眼世界，那我们《耶稣传》（JESUS）的制作早就会被认为是昂贵而不实用的想法而取消了。

我们不要把自己限制在我们的人力、财力的资源之内。要记住，我们的异象决定我们的资源，而不是我们的资源决定我们的异象。你是否已有了一个计划，只要有足够的人力、财力资源，你就可以传遍这个校园？你所缺少的是资源，还是异象？

2.  决志者（Decisions）

对学生接触策略的成果（我们的核心价值之一）的检测是真正信主的人数。如果我们竭尽所能的去接触学生，去传福音，但是没有人相信主，那我们就应该评估一下为什么。

也许有属灵的原因、社会的原因、时机的原因或其他各种原因。我们在校园里是“要把失丧的学生变成以基督为中心的工人”，若没有人在“改变”，我们则需要来分辨其中原因。

3.被同化的归信者（Assimilated Converts）

对于一个学生决志的果效的检测是，他/她在成为基本的跟随者之后是否被同化来参与事工。

同化是介于“使失丧的学生归信”与“成为以基督为中心的工人”的桥梁。没有同化，我们就无法训练、发展和跟进那些归信的学生。

这不是说，同化那些已经信主的学生不重要，或对于我们事工的未来不重要，但是要始终记住我们的使命——“使失丧的学生成为以基督为中心的工人”。

当我们为赢得失丧的灵魂而努力时，那些已经信主的学生就会来跟从。如果我们将焦点放在只是接触已经信主的学生的话，那些不信主的学生很可能不会来跟从。

4.受差遣的工人（Laborers Sent）

那些加入同工团队或被差派到海外作STINTs的学生。这就是我们衡量“以基督为中心的工人”的标准。

那么，其他那些敬虔的、受过训练的平信徒、牧师和宣教士就不重要吗？他们当然很重要！但我们事工的未来取决于加入我们的学生。如果不把这作为一个关键目标，那么，我们走向消亡也是理所当然的。

我们还可以衡量许多东西，但简胜于繁。以上的每一项成果都是“关键点”，因为它们也是事工其他方面健康与否的关键指标。

假如你使大批的学生接触到了福音，看到学生信了主并参与我们的事工，看到学生加入同工团队或去作STINTs，那么事工的其他方面应该都是健康的。藉着衡量这些成果，我们可以知道，我们是否在朝向我们的目标前进。

如何应用？

（翻译：Shirley）